Ze doen niet wat ik wil

Als projectleider in een gezondheidszorg opleiding had ik als opdracht om een herontwerp van het curriculum in goede banen te leiden. Om een curriculum te ontwikkelen representatief voor de beroepspraktijk hielden we werksessies met het beroepenveld, waarin we casus ophaalden voor ons nieuwe casusgestuurd onderwijs. In een negental sessies zijn 21 casus opgehaald. De afspraak met de ontwikkelaars, was om de casus te gebruiken in het onderwijs. Ondanks dat die afspraken in mijn ogen heel helder waren, heeft slechts één van de 31 ontwikkelaars de casus gebruikt.

Het niet nakomen van die afspraken frustreerde mij! Ik zocht een reden voor het niet nakomen van die afspraken. Ik vroeg me af wat je moet doen als je een actiepunt hebt gecommuniceerd, de noodzaak ervan hebt aangegeven, herhaaldelijk hebt gecheckt hoe ver het er mee staat en het uiteindelijk nauwelijks is uitgevoerd? En vooral wil ik weten hoe ik dit soort situaties in de toekomst kan voorkomen.

Binnen mijn Hogeschool is een Learning Lab Onderwijsinnovatie ingericht, waarin projectleiders zoals ik worden geholpen bij de uitvoering van onze rol. Ik besprak daar de situatie met andere projectleiders uit mijn hogeschool. Met hen vond ik twee aanknopingspunten die me helpen om de situatie beter te begrijpen, namelijk: (1) een kansrijke alternatief voor een projectmatig veranderstrategie en (2) beïnvloedingstactieken van projectleiders.

 

Een kansrijke veranderstrategie voor onderwijsinnovatie

Als projectleider voelde ik verantwoordelijkheid om te zorgen dat de projectresultaten op tijd behaald werden. Dat verantwoordelijkheidsgevoel zorgde ervoor dat ik ging sturen en minder ging adviseren, of op een andere manier proberen te ondersteunen bij de realisatie van de verandering. Ik zorgde voor controle op de uitkomsten door een strakke en meetbare projectplanning en een efficiënte projectorganisatie, heldere opdrachten, afspraken over de voor mij vastgelegde resultaten en controle op de afspraken. Mijn frustratie was dan ook groot toen ik er achter kwam dat niet alle afspraken waren nagekomen. Voor mij was het niet nakomen van de afspraken onbegrijpelijk, want het was toch duidelijk?

Het herontwerp beperkte zich niet tot andere casuïstiek in het onderwijs, maar betrof ook een nieuwe verantwoordelijkheid van docenten en consequenties voor de manier waarop docenten hun onderwijs ontwikkelen. Ik merkte dat dit soort veranderingen een andere strategie vraagt dan ik gewend ben. We bespraken een notitie van Boonstra (2008) die onderscheid maakt in eerste orde, tweede orde en derde orde veranderingen met bijpassende strategieën. Ik besefte me dat ik een projectmatige benadering koos, wat een strategie is die past bij een eerste orde verandering, terwijl ik te maken had met een tweede orde verandering. In een tweede orde benadering is meer ruimte voor leren, ontwikkelen en experimenteren. Ik concludeerde dat ik bij deze aanpak had kunnen volstaan met het vooraf proberen te regisseren van 50% van de fasering, planning en organisatie. De overige 50% zou in de loop van de rit verder vorm krijgen in samenspraak met de projectgroep. Ook had ik opdrachten met de projectgroep kunnen formuleren, zodat zij mee bepalen wat ze gaan doen, in plaats van dat ik dat voor hen bedacht. Bovendien had ik henzelf de afspraken kunnen laten maken, zodat ze elkaar aanspreken bij het niet nakomen ervan. Kortom, ik bespaar mezelf met een andere strategie een hoop frustraties en de kans op het gebruik van de casus was aanzienlijk vergroot.

Spelen met beïnvloedingstactieken

Een tweede inzicht wat ik opdeed gaat over mijn repertoire als projectleider. Met de andere projectleiders bespreek ik een artikel van Koopman & Boonstra (2005), waarin beïnvloedingstactieken worden besproken (Yukl, 2002). Yukl beschrijft een repertoire van 16 beïnvloedingstactieken, die een projectleider kan inzetten om ander gedrag te organiseren bij betrokkenen. Een voorbeeld van een beïnvloedingstactiek is ‘goede sfeer creëren’. Door voorafgaand aan een zakelijke afspraak te informeren naar iemands weekend, of de zwemles van zijn dochter ontstaat een intiemere sfeer waarna het eenvoudiger wordt voor de projectleider de ander te vragen een gunst te verlenen. Een andere tactiek is ‘inspireren’, door in te spelen op de aspiraties van een persoon: ‘Ik wil graag dat we de beste opleiding van Nederland worden, is het iets voor jou om dat in goede banen te leiden?’ Koopman & Boonstra verdelen de tactieken onder in drie invloedstrategieën: ‘overreden’, ‘relatiegericht’ en ‘assertief’ (zie figuur 1).

Ik besefte dat ik van de 16 beïnvloedingstactieken een voorkeur heb voor ‘overreden’ en ‘assertief’, en minder voor ‘relatiegerichte’ tactieken. Ik gebruikte zelf vooral ‘rationeel overtuigen’ (met logische argumenten en feiten aangeven dat een opdracht uitvoerbaar is) en ‘legitimeren’ (herhaaldelijk indringend verzoeken om een taak uit te voeren en aangeven dat het in overeenstemming is met eerder gemaakte afspraken). Wat hier speelt is dat ik als projectleider door de druk van de naderende deadlines niet de ruimte voelde om te onderzoeken waarom afspraken niet nagekomen werden. Ik dacht ook dat door er over in gesprek te gaan met de projectgroep, dat ik impliciet het niet nakomen van afspraken goedkeurde. In plaats daarvan herhaalde ik de afspraak en de noodzaak ervan.

Ik vroeg me af of de tactieken die ik koos aansloten bij de situatie. Achteraf denk ik niet dat ontwikkelaars zich expres onthielden van de afspraken. Ik denk eerder dat ze niet durfden uit te spreken dat ze niet wisten hoe de taak uit te voeren. Terugkijkend denk ik dat ik in dit geval effectiever was geweest als projectleider door gebruik te maken van ‘relationele’ beïnvloedingstactieken.

 

beinvloedingstactiekenFiguur 1. Beïnvloedingstactieken voor projectleiders (gebaseerd op Koopman & Boonstra, 2004)

Tijdens een project leiden de voorgenomen stappen niet altijd tot het gewenste resultaat. In deze situatie was de door mij gekozen beïnvloedingstactiek niet effectief. Mijn uitdaging is om een breder spectrum aan beïnvloedingstactieken te leren hanteren, zodat ik mijn tactiek kan aanpassen aan de situatie. Het repertoire dat Yukl beschrijft helpt me daarbij. De uitdaging voor mij is om bij mezelf te blijven, met andere woorden om tactieken uit te proberen waarbij ik mijn oprechtheid niet verlies. Ik zal bijvoorbeeld niet snel overgaan tot ‘persoonlijk overtuigen’ waarbij ik het belang van een taak in relatie breng tot mijn carrière, of tot ‘informeel benaderen’ waarbij ik in een niet-zakelijke context, zoals thuis of in een restaurant, iemand zal overhalen.

 

Strategieën en tactieken voor projectleiders in onderwijsinnovatie

Deze case leverde mij een paar inzichten waar ik mee verder werk. Op de eerste plaats ben ik me bewust geraakt van het belang van een goede veranderdiagnose en de keuze voor een passende veranderstrategie. Heb je te maken met een verandering die onder hoge tijdsdruk moet gebeuren, waarbij de resultaten voor iedereen duidelijk zijn, en waarbij geen appel is op ander gedrag van betrokkenen, dan is een projectmatige aanpak een prima keuze. Maar wanneer er onduidelijkheid is of onzekerheid is over hoe het beoogde resultaat bereikt moet worden dan vraagt dat een andere veranderstrategie. Ik wil in de toekomst gaan experimenteren met deze veranderstrategie en ik ga op zoek naar passende werkvormen.

Op de tweede plaats besef wil ik me als projectleider aankunnen passen aan de situatie van collega’s. Dat vraagt om een bredere repertoire aan beïnvloedingstactieken. De tactieken die ik gebruikte waren eenzijdig. Nu ik me bewust ben van een breder pallet aan tactieken, kan ik daarmee experimenteren.

Deze uitbreiding van strategieën en tactieken geven me ruimte in de invulling van mijn rol. Door het ontwikkelen van een breder repertoire als projectleider verwacht ik dat ik makkelijker kan aanvoelen wat de situatie van me vraagt en kan schakelen naar een andere aanpak. Wat ik nog wel wil uitzoeken is (1) welke methoden in passen bij tweede orde veranderingen en (2) hoe deze veranderstrategieën of tactieken landen in een onderwijsorganisatie, waarin vooral wordt teruggegrepen op een eerste orde veranderstrategie.

 

Bronnen

  1. Koopman, P.L. & J.J. Boonstra (2004). Beïnvloedingstactieken van managers in twaalf verschillende culturen. M&O, tijdschrift voor Management & Organisatie 59 (4), 44-60.
  2. Boonstra, J.J. (2008) Succesvol veranderen van organisaties. De Verandermanagementbox. Schiedam: Managementboek
  3. Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. (Fifth edition). Upper Saddle River: Prentice Hall

 

 

Noot: Learning Lab Onderwijsinnovatie

Het Learning Lab Onderwijsinnovatie is een netwerk in de Hogeschool Utrecht dat projectleiders Onderwijsinnovatie ondersteunt. Vormen van ondersteuning zijn advies, coaching en intervisie. Ook deelt het netwerk interessante inzichten waarmee we hopen een start te maken met een leerzame dialoog over onderwijsinnovatie.

Stuur uw suggesties of vragen over het Learning Lab Onderwijsinnovatie aan: remco.coppoolse@hu.nl

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s